das-in-dobis-zkDaš in dobiš, avtorja Adama Granta, je ena pomembnejših knjig, ki sem jih prebrala v življenju za razumevanje sveta in sebe.

Razlaga tri glavne sloge recipročnosti, po katerih delujemo ljudje. Nekateri smo dajalci, drugi jemalci, tretji izenačevalci. Dajalci praviloma dajejo koristi drugih pred svoje, izenačevalci vedno gledajo, da so si z drugimi “bot”, medtem ko jemalci gledajo predvsem na svojo korist. Avtor želi poudariti, da je dajanje najbolj smiseln, zaželen in tudi uspešen slog recipročnosti.

Knjiga ima nekaj čez 300 strani in nisem je mogla vrniti, ne da bi jo prebrala do konca, čeprav mi je rok za izposojo že potekel. S samolepilnimi listki sem po svoji navadi označila mesta oziroma odlomke, ki me nagovarjajo. Porabila sem kar 80 listkov! Spodaj podajam glavne misli.

Kdo so dajalci in kaj je zanje značilno?

relational_giving_painting1Če v svetu strahu prevladuje paranoja, pa je predvidljiv odziv večine na dajalce: pronoja. Ugledni psiholog Brian Little piše, da je pronoja “blodno prepričanje o zaroti v naše dobro in o tem, da ljudje za našim hrbtom govorijo lepo o nas”. Če ste dajalec, je to prepričanje lahko resnica, ne pa blodnja.

Dajalci imajo ogromno mrežo zvez. Veliko teh ljudi spada pod speče zveze. Speče zveze so ljudje, ki smo jih nekoč dobro poznali, vendar z njimi nimamo več nobenega stika. Pri raziskavi so prosili ljudi, naj oživijo zveze, ki so počivale najmanj tri leta in jih prosijo za nasvet. Ko so prejeli nasvet, so ga ocenili glede na to, koliko jim je pomagal pri reševanju težav in kako so z njim pridobili koristna priporočila. Enako so ocenili nasvete, ki so jih za isti projekt prejeli od dveh aktualnih zvez. Izkazalo se je, da so nasvete spečih zvez ocenili bolje od aktualnih, saj so te ponudile bolj sveže informacije. V letih, ko niso bile v stiku, so bile izpostavljene novim zamislim in pogledom.

V splošnem bi lahko rekli, da dajalci niso kaj prida produktivni, saj več časa kot za dokončanje svojih projektov porabijo za pomoč drugim. Toda raziskave so pokazale, da storilnost dajalcev trpi le, ko ne dajejo pogosto. Izmed vseh inženirjev v raziskavi so bili najbolj produktivni tisti, ki so dajali pogosto – in so dajali več, kot so prejemali. To so bili pravi dajalci, bili pa so tudi najbolj storilni in so imeli najvišji status: njihovi sodelavci so jih častili. S tem ko so pogosto dajali, so vzpostavili veliko zaupanje ter privabili več vredne pomoči iz vse svoje delovne skupine in ne le od ljudi, ki so jim neposredno pomagali.

Čeprav pogosto največje uspehe pripisujemo posameznikom, ljudem z izredno sposobnostjo in talentom, pa prezremo ljudi, ki stojijo za njihovim uspehom. Eden takšnih je bil arhitekt Frank Lloyd Wright, jemalec, ki je imel neko obdobje, ko ni ustvaril ničesar vidnejšega. Suša je pri njem trajala, vse dokler se ni odrekel samostojnosti in je spet začel sodelovati z nadarjenimi sodelavci. Tega ni storil na svojo pobudo, temveč ga je njegova žena prepričala, da je ustanovil družbo za pomočnike, ki so mu pomagali pri delu. Ko so se mu pridružili, je njegova storilnost poskočila in je kmalu začel delati na projektu Hiše na slapu, ki jo imajo mnogi za največje delo sodobne arhitekture. Wright je s svojo družbo deloval četrt stoletja, vendar ni nikoli v resnici dojel, kako močno je odvisen od pomočnikov. Ni jim plačeval, od njih je zahteval, da tudi kuhajo, čistijo in opravljajo kmetijska dela. “Wright je bil velik arhitekt,” pojasnjuje njegov nekdanji pomočnik Edgar Tafel, ki je sodeloval tudi pri Hiši na slapu, “vendar je potreboval ljudi, kakršen sem bil tudi sam, da so njegovi načrti delovali – čeprav mu tega nisi mogel povedati.” Wrightova zgodba izpostavlja nesoglasje med našo naravno težnjo, da ustvarjalni uspeh pripisujemo posameznikom, in resničnostjo sodelovanja, ki omogoča velik del resnično velikih stvaritev.

prenosPsiholog Edwin Hollander trdi, da si ljudje, ki se v skupin vedejo radodarno, prislužijo točke posebnosti – pozitivne vtise, ki se nabirajo v glavah članov skupine. Ker veliko ljudi med delom v skupini razmišlja kot izenačevalci, je zelo običajno, da sledijo zaslugam in bremenom vsakega člana. Ko si član skupine z dajanjem prisluži točke posebnosti, mu izenačevalci podelijo dovoljenje, da odstopa od normativov in pričakovanj skupine. Sociolog Robb Willer z Berkeleya povzema: “Skupine nagrajujejo požrtvovalnost posameznika.”

Psihološka varnost je prepričanje, da lahko tvegaš, ne da bi se bal kazni. Raziskovalna profesorica Amy Edmondson s Harvardske poslovne šole je pokazala, da se ljudje v psihološko varnem okolju več naučijo in laže vpeljujejo novosti. Ima psihološka varnost tudi temno stran? Številni menedžerji so prepričani, da bi z dopuščanjem napak zaposlenim le sporočali, da ni nič narobe, če jih delajo. Pri televizijski oddaji takšne napake morda niso katastrofalne, zamislite pa si situacijo, kjer gre za človeška življenja, na primer bolnišnični oddelek. Amy Edmondson je v osmih bolnišničnih oddelkih prosila člane osebja, da ocenijo, kolikšno psihološko varnost občutijo na oddelku in kolikokrat se zmotijo pri zdravilih. In res – čim više so ocenili psihološko varnost, tem več napak z zdravili so napravili. Na oddelkih, kjer so zdravstveni delavci imeli občutek, da jim bodo napake oprostili, se je pogosteje zgodilo, da so bolniki dobili napačna zdravila, kar je ogrozilo zdravljenje ali jih izpostavilo alergičnim reakcijam. Po eni strani se zdi logično, da bi ljudje zaradi večje strpnosti do napak postali manj samokritični in bi zagrešili več napak, a Edmondson ni bila prepričana, da je res tako. Sklepala je, da psihološka varnost ne poveča števila napak, temveč le lagodnost glede prijavljanja napak. Na oddelkih z večjo psihološko varnostjo so dejansko prijavljali več napak, ko pa je preverila neodvisne podatke o napakah pri zdravilih, je odkrila, da dejansko število napak ni večje. Izkazalo se je celo da je manjše. Zakaj? Na oddelkih brez psihološke varnosti so zdravstveni delavci prikrivali napake, ker so se bali posledic. Zato se iz napak niso mogli učiti. Na psihološko varnih oddelkih pa je prijava napak preprečila, da so se posledice napak širile naprej.

Vrzel zornega kota je naše nagnjenje, da močno podcenjujemo učinek nekega duševno ali telesno intenzivnega stanja, ko ga ne doživljamo. Zdravniki so, na primer, dosledno prepričani, da njihovi bolniki čutijo manj bolečin, kakor jih v resnici. Ker zdravniki sami ne občutijo bolečine, si ne morejo povsem predstavljati, kako bi bilo v tem stanju. Zdravniki imajo nekritično zaupanje v prepričanje, da “delajo dobro”. To pa lahko resnično veš le tako, da vprašaš pacienta in se z njim pogovoriš.

Pri kolaboracijah jemalci redko prečijo to vrzel zornega kota. Tako so prevzeti od svojega pogleda, da nikoli niti ne vidijo, kako drugi sprejemajo njihove zamisli in povratne informacije. Adam Grant in Jim Berry pa sta ugotovila, da dajalce pri ustvarjalnem delu žene želja, da bi koristili drugim, zato se potrudijo, da se vživijo v njihov položaj.

prenos (2)Sposobnost, da si predstavljamo poglede drugih, je značilna lastnost dajalcev pri sodelovanju. Nizozemski psiholog Paul van Lange je opravil vrsto raziskav, pri katerih so dajalci imeli več bratov in sester od jemalcev in izenačevalcev. Dajalci so imeli v povprečju dva sorojenca, jemalci in izenačevalci pa enega in pol. Pri raziskavi Van Langea pa se je pokazal tudi učinek sester, ne le sorojencev. Dajalci niso imeli več bratov od jemalcev in izenačevalcev, s 50- odstotno verjetnostjo pa so imeli več sester.

Odločenost: tako psihologinja Angela Duckworth imenuje močno željo in vztrajnost pri doseganju dolgoročnih ciljev. Njena raziskava je pokazala, da inteligenca in nagnjenost nista najpomembnejši lastnosti: odločeni, podjetni posamezniki uspevajo zaradi zanimanja, osredotočenosti in zagnanosti.

Stopnjevanje predanosti izgubljenega postopka – Barry Staw tako imenuje pojav, ko ljudje potem, ko se prvotni vložek časa, energije ali sredstev izkaže za zgrešen, pogosto vložek še povečajo. Najmočnejši dejavnik pri tem je grožnja egu: če ne vlagam naprej, se bom osmešil in se bom počutil kot bedak. V odziv na grožnjo egu ljudje več vlagajo v upanju, da bo projekt postal uspešen in bodo tako sebi in drugim dokazali, da so ves čas imeli prav. Raziskave kažejo, da so jemalci zaradi grožnje egu bolj občutljivi na stopnjevanje predanosti kot dajalci. Dajalce pa bolj skrbi za druge ljudi in za organizacijo, zato imajo manj zadržkov glede priznavanja zmote in zmanjšanja predanosti projektu. Pri drugih raziskavah se je pokazalo, da ljudje dejansko natančneje in ustvarjalneje odločajo, ko delajo v dobro drugih in ne sebe. Meglino in Korsgaard sta zapisala, da “jemalci praviloma ne upoštevajo povratne informacije, ki ne podpira njihovega pogleda na same sebe, medtem ko dajalci pravilom raje upoštevajo informacije iz okolice, ne da bi se toliko menili za osebno korist.” Dajalci se bolj posvetijo medosebnim in organizacijskim posledicam svojih odločitev ter kratkoročno sprejmejo udarec svojemu ponosu, da lahko napravijo boljše dolgoročnejše odločitve.

Obstaja povezava med zagnanostjo in dajanjem. Pri svojih raziskavah je avtor knjige ugotovil, da si dajalci rade volje prizadevajo močneje in dlje od jemalcev in izenačevalcev.

Rapid-boost-marketing-charity4Močna točka dajalcev, s katero velikokrat uspejo, je neoblastno sporazumevanje v naslednjih oblikah:

  • razkritje šibkih točk – dajalcem gre bolje, če se pokažejo kot občutljivi: radi bi pomagali drugim, ne pa jih obvladali, zato jim ni težko izpostaviti šibkih točk v svojem oklepu. S tem ko se pokažejo občutljivi, si dejansko vzpostavijo ugled.
  • poslušanje – čim manj govorite, tem več lahko izveste. Pennebaker je odkril prav nasprotno: čim več govorite, toliko bolj se vam zdi, da ste o skupini kaj izvedeli. Če govorite kot jemalec in enostransko obvladujete pogovor, verjamete, da ste spoznali ljudi ob sebi, čeprav so komaj kaj rekli. Pennebaker v knjigi Opening Up piše: “Večini med nami je nadvse prijetno in razsvetljujoče, če posredujemo svoje misli.” Dajalci nam s tem, ko pokažejo zanimanje, da bi nas spoznali, in nam zastavljajo vprašanja, omogočijo zadovoljstvo, da govorimo o sebi. Ko pa nam pustijo govoriti, nas dejansko spoznavajo, to pa jim pomaga ugotoviti, kako nam prodati kaj, kar cenimo.
  • postavljanje vprašanj – vprašanja posebno dobro delujejo, ko je vprašani sumničav glede vpliva, ki ga imate, ko na primer nimate verodostojnosti oziroma statusa, ali pa ko ste sredi zelo kompetitivnega pogajanja. Izjemni pogajalci veliko več časa vložijo v dojemanje perspektive druge strani (v raziskavi je bilo več kot 21 odstotkov njihovih izjav v obliki vprašanj, pri povprečnih pogajalcih pa manj kot 10 odstotkov). Aronson pravi: “Pri neposrednem prepričevanju se ljudje nenehno zavedajo, da jih nekdo prepričuje. Ko prepričajo same sebe, so prepričani, da motivacija za spremembo prihaja iz njihove notranjosti.” Ko sprašujemo ljudi o njihovih načrtih in namenih, povečamo verjetnost, da bodo dejansko ukrepali glede na te načrte in namene. Delni razlog za to, da vprašanja o namenih delujejo, je v tem, da postavijo obvezo. Ko nekdo odgovori pritrdilno, čuti obvezo, da to tudi izpelje. Zanimivo pa je, da vprašanja o namenih delujejo tudi, ko je odgovor prvotno nikalen. Vprašanje sproži razmišljanje, če pa je dejavnost privlačna, si nekateri premislijo in se odločijo, da jo izpeljejo.
  • skupinski duh: medtem ko je oblastno sporazumevanje lahko uspešno pri pogovoru za delovno mesto, pa v ekipi z njim izgubimo spoštovanje in občudovanje drugih. V Amsterdamu so psihologi ugotovili, da imajo člani ekip jemalce sicer za zelo uspešne voditelje, vendar jemalci hkrati spodkopavajo storilnost ekipe. Dominantno govorjenje prepriča člane ekipe, da so jemalci vplivni, zatre pa izmenjavo informacij in preprečuje, da bi si člani medsebojno sporočali pametne zamisli.
  • prošnja za nasvet: oblika neoblastnega sporazumevanja, ki združuje izražanje občutljivosti, spraševanje in neodločno govorjenje. Ko prosimo za nasvet, postavljamo vprašanje, ki posreduje negotovost in nas napravi ranljive. Namesto da bi samozavestno sporočali, da znamo na vse odgovoriti, priznavamo, da drugi morda bolje poznajo zadeve. Raziskave kažejo, da ljudi, ki redno prosijo za nasvete in pomoč druge ljudi, ki se na kaj spoznajo, nadzorniki dejansko ocenjujejo bolje od tistih, ki nikoli ne prosijo za nasvete ne za pomoč.

Zakaj se dajalci ne iztrošijo?

Za dolgoročno uspešnost dajalcev so pomembne naslednje drže dajalcev, ki jih avtor knjige imenuje “mešani dajalci”:

  • ambicioznost

Prejemniki najvišjega kanadskega državnega priznanja za dajanje, so v raziskavi navedli skoraj dvakrat toliko ciljev, povezanih s koristjo drugih kot primerjalna skupina. Presenetljivo pa je, da so dosegli višje rezultate tudi glede dejanj v svojo korist. Ti izjemno uspešni dajalci so v življenjskih zgodbah skoraj dvakrat pogosteje omenjali željo po vplivnosti in dosežkih od članov primerjalne skupine. Prejemniki priznanja so našteli skoraj 20 odstotkov več ciljev, povezanih s pridobivanjem vpliva, pridobivanjem priznanja in doseganjem osebne odličnosti. Uspešni dajalci niso bili le bolj nagnjeni k dejanjem za korist drugih, temveč tudi v svojo korist. Izkaže se, da so uspešni dajalci prav tako ambiciozni kot jemalci in izenačevalci.

  • zavedanje o svojem vplivu in osebno poznanstvo z uporabniki našega truda

Čeprav pogosto pričakujemo, da voditelji in direktorji navdihujejo zaposlene, je v primeru, ko se je treba spopasti z iztrošenostjo, morda bolje, če navdihovanje prepustimo strankam, študentom in drugim končnim uporabnikom, ki lahko pričajo o vplivu izdelkov in storitev dajalcev. Dajalci se ne iztrošijo zato, ker dajejo preveč časa in energije. Iztrošijo se takrat, ko delajo z ljudmi, ki kaj potrebujejo, pa ne morejo dovolj učinkovito pomagati.

Dojemanje vpliva deluje kot blažilo pri stresu in zaposlenim pomaga, da se izognejo iztrošenosti ter obdržijo motiviranost in storilnost. Stres pri delu je povezan z večjo iztrošenostjo le pri ljudeh, ki imajo občutek, da njihov trud nima nobenega haska. Občutek trajnega vpliva varuje pred stresom in preprečuje izčrpanost.


Pri neki raziskavi so preverjali, kako natančno so v laboratoriju diagnosticirali izvide. Z vključitvijo pacientove fotografije k izvidom se je diagnostična natančnost povečala za 46 odstotkov. Okoli 80 odstotkov ključnih diagnostičnih odkritij pa so radiologi napravili šele potem, ko so videli pacientovo fotografijo. Ko fotografija ni bila priložena, so spregledali pomembne ugotovitve. Ko so videli fotografijo, so čutili močnejšo empatijo. S fotografijo so občutili močnejšo povezavo s človeškim vplivom svojega dela. “Zaradi fotografije je vsak izvid edinstven,” je povedal eden od radiologov.

  • različne oblike dajanja

Več dajanja je lahko izčrpavajoče, če gre za več enakega dajanja. Pomaga, če dajanje razširimo na drugačne ljudi, v novih okoliščinah pomagamo novim ljudem in si s spremembo pridobimo nove zaloge energije.

  • časovno združevanje dajanja

Če dajemo v skupkih (v strnjenem času), smo bolj zadovoljni, kot če dajemo razpršeno, ko se pojavi potreba. Tako imamo občutek, da je naš prispevek “več kot le kaplja v morje”. Zbiranje dajanje je strategija mešanih dajalcev. Nesebični dajalci pa so bolj nagnjeni k razpršitvi dajanja med različne dneve, pomagajo, ko je pomoč potrebna. To je lahko zelo moteče in izčrpavajoče, saj nesebični dajalci niso prejeli dovolj pozornosti in energije, da bi končali lastno delo. Z združevanjem časa, ko pomagamo drugim, prihranimo čas in energijo za dokončanje lastnega dela in s tem preidemo od nesebičnega na mešano dajanje.

  • pravilo 100 ur prostovoljstva

Ko gre za dajanje, se zdi, da je sto čarobno število. To je pravilo 100 ur prostovoljstva. Videti je, da ta količina daje največ energije, hkrati pa najmanj izčrpava. Sto ur na leto pomeni dve uri na teden. Raziskave kažejo, da so ljudje pri dveh urah prostovoljnega dela na teden leto dni potem, ko začnejo s prostovoljstvom, bolj srečni, zadovoljni in samozavestni.Kaže, da dve uri na teden pri povsem drugačnem delu od rednega pomenita resnično spremembo, ne da bi prostovoljca obveznost premagala ali da bi se moral odpovedati drugim pomembnih zadevam. To je hkrati obseg, pri katerem prostovoljstvo dosega zdravo ravnotežje, ki koristi tako prostovoljcu kot prejemniku njegovega dela.

  • izbiranje vrste dajanja glede na zadovoljstvo

Psihologa Netta Weinstein in Richard Ryan sta pokazala, da dajanje vliva energijo le, če je zaadovoljujoče in pomenljivo, ne pa le nekaj, kar počnemo iz občutka dolžnosti. Dajanje zaradi zadovoljstva jih je navdalo z močnejšim občutkom samostojnosti, obvladovanja in povezave z drugimi ter jim je vlilo nove energije.

  • prejemanje podpore

Nesebični dajalci se ne počutijo dobro pri prejemanju pomoči. Odločeni so, da so oni tisti, ki pomagajo, zato se izogibajo temu, da bi bremenili druge. Prejemajo veliko manj pomoči od mešanih dajalcev, kar je duševno in telesno obremenjujoče. Imamo dosledne prepričljive dokaze, da je pomanjkanje družben podpore povezano z iztrošenostjo. mešani dajalci pa razumejo pomen varovanja lastne dobrobiti. Ko so na robu iztrošenosti, poiščejo oporo, da dobijo nasvete, pomoč in sredstva, potrebna za vzdrževanje motivacije in energije. Raziskave prek treh desetletij kažejo, da je prejemanje pomoči od kolegov zelo dobro zdravilo za iztrošenost.

Psihologinja Shelley Talor z Univerze UCLA je odkrila drugačen odziv na stres od boja ali bega. Imenuje ga negovati in spoprijateljiti se. “Eden od najzanimivejših vidikov človeškega odziva na stres je težnja po druženju – torej zbiranju v skupine za zagotavljanje skupne varnosti, ko nam kaj grozi.” Z nevrološkimi raziskavami je ugotovila, da ob stresu možgani izložajo snovi, ki nas ženejo k druženju. Ko začutimo izčrpanost, vložimo preostanke energije v pomoč kolegom. Intuitivno dojamemo, da bomo z dajanjem okrepili vezi in si zagotovili podporo (vsaj od izenačevalcev in dajalcev). Čeprav se večina dajalcev te možnosti zaveda, vse kaže, da jo uporabljajo le mešani dajalci.

Dajanje vzbuja možganske centre za nagrado in smisel, zato se počutimo prijetno in imamo občutek pravega smisla, ko delujemo v korist drugih. Izboljša se naše zadovoljstvo, samozavest, zmanjša depresija. Pri študijah se je pokazalo, da starejši ljudje, ki prostovoljno delajo, živijo dlje. To velja celo ob upoštevanju zdravstvenega stanja in količine podpore, ki jo prejemajo od drugih. Ti energijski učinki pojasnijo, zakaj so mešani dajalci odporni proti iztrošenosti: z dajanjem si pripravijo rezerve zadovoljstva in smiselnosti, do katerih jemalci in izenačevalci ne pridejo tako zlahka.Nesebični dejalci pa te rezreve porabijo, se izčrpajo in pogosto pristanejo na dnu uspešnostne lestvice.

Kako dajalci ne izpadejo tepci

imagesVsi poznamo rek, da je dobrota sirota. Poleg tega se nam zdi, da ženske več dajemo kot moški. Je to res? Pri uspešnosti dajalcev in jemalcev ne gre le za nepravičnost do spolov (zdi se, da so ženske dajalke še manj uspešne kot moški dajalci). Mešani dajalci se lahko izognejo pastem prevelike zaupljivosti, pretirane empatičnosti ali plahosti na naslednje načine:

  • preverjanje iskrenosti

Zaupljivost je eden od razlogov, zakaj dajalce prizadene učinek podrejenosti: praviloma v vsakem vidijo le najboljše in delajo pod zmotno predpostavko, da je vsakomur mogoče zaupati. Prevari in izkoriščanju se izognemo tako, da kritično razlikujemo resnične dajalce od jemalcev in prevarantov. Uspešni dajalci morajo vedeti, pri kom je dovolj velika verjetnost, da jih bo zmanipuliral, da se pred tem zavarujejo. Hitre ocene so pogosto zmotne. To, da si prijeten ali neprijeten, ni povezano s tem, ali si sebičen ali ne. To sta neodvisni lastnosti, ne nasprotujeta druga drugi. Dajalci imajo nagonsko prednost pri preverjanju iskrenosti, pri raziskavah se je pokazalo, da natančneje presojajo druge kakor pa izenačevalci in jemalci. Bolj pozorni so do vedenja drugih in bolj uglašeni na njihove misli in občutja, zato tudi laže zaznajo več kazalnikov. V prednosti pri preverjanju iskrenosti so tudi zato, ker drugim navadno zaupajo in imajo zato priložnost, da vidijo širok spekter vedenja, ki so ga ljudje sposobni. Jemalce na primer prepoznjo po tem, da pipovedujej, kaj počenojo, ker si želijo, da bi jih opazili. V resnici ne sprašujejo nič pomembnega, vse je zelo površno. Ne poglabljajo se dovolj, da bi jim bilo kaj v pomoč. Tako so osredotočeni nase, da poberejo, kar je mogoče, in gredo naprej. Dajalci lahko razvijejo bolj strateški način dajanja, sistematično pomagajo drugim ljudem.

  • varovanje pred podrejenostjo

Dajalci so pogosto žrtev empatije, močnega občutka, ki ga dobimo, ko si predstavljamo stisko nekoga drugea. Empatija je prodorna sila za dajalskim vedenjem, je pa tudi resen vir ranljivosti. Pomaga, če se namesto pri jemalcu, ki nas bo potencialno izkoristil, osredotočimo namesto na njegova čustva in občutke, njegovemu razmišljanju in interesom. Tako je bolj verjetno, da bomo znali skleniti posel, ki bo zadovoljil nasprotnika, ne da bi pri tem žrtvovali lastne interese.

Raziskave kažejo, da se ženske praviloma pogajajo manj odločno od moških predvsem zato, ker jih skrbi, da bi prekršile družbena pričakovanj in bi ne bile videti tople in prijazne. Ob tem se zastavlja še širše vprašanje: ali so ženske bolj nagnjene k dajanju od moških? V povprečju je pri ženskah verjetneje, da bodo darovale organ družinskemu članu, pomagale sodelavcem in kot mentorice vodile podrejene, zdravnice pa pacientom nudijo trdnejšo čustveno oporo od zdravnikov. Po drugi strani pa pri neznancih moški dajejo raje. V povprečju moški verjetneje od žensk pomagajo pri nezgodah in tvegajo življenje za popolnega neznanca.

Čeprav vidimo dosledne dokaze za to, da je pomanjkljivo uveljavljanje eden od razlogov, da so dajalci slabše plačani, obstaja še drug dejavnik. Dajalci so pogosto odločajo za slabše plačana delovna mesta: pripravljeni so prejeti manjše plačilo, če lahko zato napravijo kaj koristnega. Na delovnih mestih v javnem sektorju in neprofitnih organizacijah so največkrat pristali dajalci.

  • povezana odgovornost

Ženske so se lažje pogajale za višji dohodek, če so jim povedali, naj se vživijo v drugo vlogo. Namesto da bi si predstavljale, da so uslužbenke, so jim naročili, naj si predstavljajo, da so mentorice uslužbenk. Zdaj so zagovarjale nekoga drugega. Niso sicer postavljale višjih ciljev, so se pa bile pripravljene odločneje boriti zanje in so dosegle boljši rezultat. Rešitev je pogosto v tem, da se vidimo v vlogi agenta, zastopnika nekoga drugega. Kot dajalci imamo lahko slab občutek, če se preveč rinemo, ko pa pomislimo na družino, prijatelje ali nekoga, za kogar nam je mar, se rečemo “če mi ne uspe, jih bom prizadel” in nam ni več težko boriti se za to. Povezana odgovornost je razlaga za zahtevo, ki poudarja skrb za interese drugih, ne le svoje. medtem ko ženske še posebej skrbi, da se z odločnosto lahko prekršijo proti normam svojega spola, dajalcev obeh spolov skrbi, da se bodo prekršili proti lastnim preferencam recipročnosti. Če bi pretiravali, bi se počutili kot jemalci, ne dajalci. Ko pa zagovarjajo nekoga drugega, je zavzemanje zanj tesno povezano z njihovimi vrednotami varovanja in uveljavljanja interesov drugih; dajalci to lahko pripišejo skrbi.

  • povečevanje kolača

Z zastopanjem in povezano odgovornostjo sem pri pogajanjih, pri katerih eden pridobi, drugi pa izgubi, lahko nastopil odločneje, z zavzemanjem drugačnega stališča pa mi je uspelo povečati kolač pri pogajanjih, pri katerih obe strani pridobita. Raziskovalci že dolgo vedo, da uspešni pogajalci delujejo kot mešani dajalci. Iščejo možnosti, kako bi lahko koristili tako drugim kot sebi, zato se domislijo bolj zapletenih pristopov in prepoznajo rešitve, ki jih spregledajo tako jemalci kot nesebični dajalci in pri katerih imata korist obe strani. Namesto da bi se odrekli vrednosti, tako kot to počno nesebični dajalci, mešani dajalci vrednost najprej ustvarijo. Ko kolač razdeljujejo, je ta že tako velik, da ga je dovolj za vse: hkrati lahko dajo in vzamejo več.

Najpametnejši pogajalci razumejo resnične interese nasprotnika in jim tako uspe priti do boljših rezultatov zanje, ne da bi pri tem sami veliko žrtvovali. Čim bolj si inteligenten, tem bolj pomagaš k uspehu nasprotne strani.

  • spodbujanje dajalske kulture

V skupinskih situacijah si lahko dajalci še drugače zagotovijo, da jih ne izkoriščajo: celotno skupino pripravijo do tega, da se vede bolj dajalsko. Ljudi, ki so imeli korist od našega dajanja, pozovemo, naj pomagajo drugim v naši mreži zvez, in tako se razvijo stanje, v katerem je dajanje pravilo.

Cialdini je s kolegi izvedel številne eksperimente, ki ta pogled podpirajo. Empatija daje občutek istovetnosti, prekrivanja sebe in drugega, to pa nas žene k resnejšemu pomaganju. To je altruizem. Če je naša empatija do drugih tako močna, da svojo istovetnost zlijemo z njihovo, nam je do njihove dobrobiti prav toliko kot do naše lastne.

Aktiviranje skupne istovetnosti – ko si ljudje s kom delijo istovetnost, postane dajanje tej osebi mešano dajanje. Če dajemo ljudem, ki pripadajo naši skupini, pomagamo tudi samim sebi in izboljšujemo stanje skupin. Ko člani prejmejo številne dobre stvari od različnih oseb, pripisujejo korist celotni skupini, ne posameznim članom. Ljudje imajo občutek, da prejemajo darila od skupnosti. Zaradi hvaležnosti in dobrohotnosti se začnejo istovetiti s skupnostjo, imajo se za njene člane. Ko pride do tega istovetenja, člani z veseljem darujejo vsakomur, ki z njimi deli to istovetenje.

Optimalna posebnost skupine je, ko skupina odgovarja na dve temeljni potrebi ljudi – po eni strani se želimo vklopiti:težimo k povezovanju, združevanju, skupnosti, pripadanju, vklapljanju in včlanjenju k drugim. Po drugi strani si želimo, da bi izstopali: iščemo edinstvenost, razlike in individualnost. Ko si s skupino delimo interese, cilje, vrednote, spretnosti, značilnosti ali izkušnje, dobimo občutek povezanosti in pripadnosti. Če pa je skupina nekaj posebnega, imamo hkrati občutek edinstvenosti. Če zgleden član skupin veliko daje, nam je veliko do tega, da ga posnemamo. Psiholog Jonathan Haidt z univerze v New Yorku to imenuje povzdignjenje – topli občutek ob dajanju drugih, ki “nekako pritisne na duševni gumb, ki odpihne občutek cinizma in ga nadomesti z občutkom moralnega navdiha”. Pri povzdignjenju imamo občutek, da smo (za hip) manj sebični in si želimu temu primerno ravnati.

Ljudje dajejo več, če mislijo na lastnosti superjunakov, kot si jih predstavljajo sami (ne da jim damo vzor točno določenega junaka, ki ima nedosegljive lastnosti). Dajejo tudi bistveno več, če se zavedajo, koliko dajejo njihovi najbližji oziroma njim najbolj podobni ljudje.

images (2)Obroč recipročnosti sta ga razvila sociolog Wayne Baker z Michiganske univerze in njegova žena Cheryl pri Humaxu. To je  strukturirana oblika dajanja, ki preprečuje, da bi ljudje, misleč da drugi okrog njih niso dajalci, delovali in govorili tako, da bi druge odvračali od dajanja. Če veliko ljudi namreč osebno verjame v dajanje, predpostavljajo pa, da drugi ne, se lahko stanj v celotni skupini ali podjetju premakne proč od dajanja. Pri obroču v prvem koraku zagotovimo, da ljudje prosijo za pomoč. Raziskave so pokazale, da v službi do dajanja med ljudmi večinoma pride v odziv na neposredno prošnjo po pomoči. Pri obroču recipročnosti vsi kaj prosijo, zato ni razloga za zadrego. Ko so prošnje izrecne in določene, udeleženci potencialnim dajalcev ponujajo jasno usmeritev, kako naj učinkovito prispevajo. Prošnje vse tri skupine ljudi spodbudijo k prispevanju, celo jemalce, saj dajanje napravimo javno. Običajno so na začetku zastoji, ker predvidevamo, da ne bo nihče želel dajati. Zakaj podcenjujemo, koliko je pripravljen kdo dati? Flynn in Bohns trdita, da se pri ocenjevanju, kako se bodo ljudje odzvali, osredotočimo na ceno pristanka, spregledamo pa ceno odklonitve. Če odklonimo drobno prošnjo za pomoč, nam je neprijetno, nerodno in imamo občutek krivde.

Javno ali zasebno podpisovanje zaveze k dajalstvu ali prijaznosti ima praviloma negativen učinek, zato se odsvetuje, da bi se deklarirali za dajalce. V vrsti poskusov, ki jih je vodil psiholog Peter Gollwitzer z Newyorške univerze, se je pokazalo, da so se ljudje, ki so javno razglasili namero, da se vedejo identitetno relevantno, manj verjetno dejansko tako vedli kot oni, ki so o namerah molčali. Ko so o svojih identitetnih načrtih povedali drugim, so si lahko lastili to identiteto, ne da bi dejansko spremenili vedenje. Vpliv je veliko močnejši v nasprotni smeri: najprej spremenite vedenje ljudi, potem se bo spremenil tudi njihov odnos. Če želimo jemalce spreobrniti v dajalce, jih moramo pogosto najprej prepričati, naj začno dajati. Če so pogoji ustrezni, bodo čez čas dejansko postali dajalci.

Ta pogled podpirajo tudi izsledki raziskav prostovoljnega dela. Celo ko se kdo prostovoljni organizaciji pridruži zato, da bi si koristil na poklicni poti, svojo vlogo prostovoljca tem bolj vidi kot del lastne identitete, čim dlje dela in čim več časa vloži. Ko se to zgodi, začuti skupno identiteto z ljudmi, ki jim pomaga, in v tej vlogi postane dajalec.

Včasih se zdi, da je jemalec spreminja v dajalca, vendar gre za to, da šele tedaj razvijajo samozavest in pogum, da stare vrednote dajanja izrazijo v novem okolju, kjer dajanje ni tako priljubljeno ali uveljavljeno ali celo velja za šibkost. Verjamemo v napačno prepričanje, da nas dajanje ne bo nikamor pripeljalo. Vendar je presenetljivo veliko dajalcev tudi na vrhu. Ko se ozremo proti obzorju k uspešnim ljudem, tega navadno ne opazimo. Uspešni jemalci zaradi oblastnega govorjenja in prilaščanja zaslug praviloma izstopajo. Če pa ste pozorni na sloge recipročnosti v svojem delovnem okolju, slutim, da boste odkrili veliko dajalcev, ki so prav tako uspešni, kot si želite biti sami.

Čeprav so marsikomu med nami dajalske vrednote blizu, jih na delovnem mestu včasih neradi izražamo. Z uveljavljanjem skupinskega dela, storitvenih poklicev in družabnih medijev pa so se pojavile nove priložnosti, pri katerih lahko dajalci razvijajo razmerja in ugled, s katerimi pospešijo in povečajo svoj uspeh.

Dajalci na uspeh gledajo po svoje. Medtem ko jemalci vidijo uspeh v tem, da dosegajo rezultate, boljše od drugih, izenačevalci pa v uravnoteženju posameznikovih dosežkov s pravičnostjo do drugih, dajalcem praviloma uspeh pomeni lastni dosežek, ki pa pozitivno učinkuje na druge. Če bi to definicijo uspešnosti vzeli resno, bi morali resno preurediti zaposlovanje, ocenjevanje, nagrajevanje in napredovanje ljudi v delovnih organizacijah. Ne bi smeli upoštevati le storilnosti posameznikov, temveč vpliva te storilnosti na druge.

Najbolj čarobno pri uspešnih dajalcih je, da na vrh lestvice uspešnosti pridejo, ne da bi pri tem škodili drugim; znajo tako povečati kolač, da koristi tako njim kot drugim okoli njih. Medtem ko ima v okolju jemalcev uspeh ničelno vsoto, lahko pri dajalcih velja, da je vsota večja od seštevka posameznih delov.

Knjige, ki skrbijo za mojo splošno razgledanost

Za konec pa še dva malo odštekana citata iz knjige, ki sta mi razširila splošno razgledanost 🙂

George Meyer: “Bog je smešno praznoverje, ki si ga je izmislil prestrašeni jamski človek.” “Zakon je usmrajen čeber gnijočega nezadovoljstva, prestrašene spodobnosti, pretirane skrbi za otroke … in skrivnega spomina na erotične podobe preteklih ljubimcev v obupnem in ganljivem poskusu, da bi bil seks v zakonu sploh mogoč.”

Charles Darwin: “Pleme, katerega pripadniki bi bili vedno pripravljeni pomagati drug drugemu in se žrtvovati za skupno dobro, bi premagalo večino drugih plemen; to bi bila naravna selekcija.”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.